IBDのお仕事

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を説明するのに、上の図をよく使います、でももっと重要だと話すのは、

戦略立案→M&A実行→post meger integration

の事業会社サイドのストーリーであり、これを最初に見せます。上の一つはM&A実行の部分を細分化したものであり、もう一つは投資銀行の立場を書いたものです。IBDはM&Aが活発化する一因となり、かつその促進及び日本経済の発展に一役買っているわけですが、統合後のシナジーの実現に責任を負うわけではなく、事実多くの企業がシナジー実現に苦労してコンサルに相談しにきたりします。この現象は、ODAで安くできるからといって大規模インフラ作ったのにいつまでたっても黒字にならないのと似ています。商社は工事開始時が商売の終わりですから、工事でfeasibility studyで出てこなかった問題点が出ても・・・という所です。近年、SPCの出資者に商社を入れるのは利害の調整という意味において効果は大きいと感じています。

さて、PMI(post meger integration)ですが、本来シナジーを発揮するには一番最初の戦略立案のところで設計する必要があります。というより、設計していないのにM&Aすると意思決定することが信じられません。しかし、M&Aに限らず、工場でも多角化にしろ、周りに流される形で形式的に最先端な企業の振りをすべく活動をする企業というのは古今東西あります。コンサル及び事業会社にとって、一番最初の計画の段階で組織や人事を如何に活用してシナジーを実現していくのかを考えることがベストですが、新聞や周りの話を聞いていると、合併した後で仕切りなおして??シナジー実現の策を考えることが多いと聞きます。コンサル的に、合併した後で人事はたすきがけで決定された後に、何とかしてくれとなると、基本的に泥沼になります。

今更(この表現は嫌いです)人事は変えられないし(合併の条件だと言う人もいる)、かといってコスト削減のシナジーは微々たる物で、この規模を活かして売上高を伸ばしたいけど、客も多様化しており戦略を練って大部隊を組織するのは難しい。

という愚痴を聞いたことがあります。さて、コンサルとしても多くがfixedで裁量権がない状況でプロジェクトを進めても効果が限定的です、逆に言えば、未実現シナジーの実現(実現できれば大きい)は大きな課題なのですが、戦略というよりオペレーション、工場の生産性改善と似た仕事になってきます。試行錯誤の連続で、気合と人徳、ガッツがいる仕事です。近年、業界全体でこういった仕事の割合が増えつつあるようです。

確かに、いくら計画したところで・・・という批判はあるかと思いますが、「外部環境のどの部分が変化してどのレバーを通じて価値が毀損して戦略の変更に至ったのか」ということを考えて実行する習慣をつけることが長期的に見て良いのであり、M&Aにおいてもその原則は変わりません。

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こういう話をして、IBDとコンサルの悪い点というか仕方ない部分をきちんと理解してもらうようにしています。後は、IBDが本当にクライアントの利益になる案件を真摯に勧めておりコンサルが机上の空論でカッコいいスライドを沢山作っているという誤解を解くためです。にしても、ぜんぜん違う仕事なのに似てると信じたい宗教に所属している人が多くてビックリです。労働集約的で泥臭いという部分だけは極めて類似していますが。
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by tsuyoshi_829 | 2006-12-20 21:44  

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